层层传导压力不够的表现 (层层传导压力不够的原因)

什么是“层层传导压力”？

“层层传导压力”这样说法，通常后面都会跟一句“压实工作责任”这样的话，一般都是出现在行政事业单位或国有企业中的一种说法，其意思是强调，要将工作压力传导到单位的各个层面，确保组织架构体系内的所有单元和所有员工都能有效承接工作任务，促成单位整体工作目标的顺利达成。

所谓“层层传导压力”，核心还是要落实工作，避免工作只浮在部署上，没有实现在执行上。

举个例子：某企业经过调研分析，拟定下半年要完成1个亿的销售收入。那要完成这1个亿的收入，就必须把销售收入目标进行分解。

比如，这个企业一共有50个销售单元负责销售产品，那市场部门就要将1个亿的收入目标，按照某些算法，分解给50个销售单元。而50个销售单元接到这些任务之后，又要根据销售单元内部的具体销售点的数量，将工作目标继续分解到销售点上。

通过这样的层层分解工作目标，就保证企业内部的所有销售末梢点，都领到了自己的任务，你只有按照这个任务完成了目标，才能拿到相应的薪酬奖励。这其实就是这个企业在销售领域的层层传导压力，压实工作责任。

除了销售以外，要保证企业销售工作的顺利开展，那生产部门是不是也要层层落实责任啊，产品每一个元器件的生产也都要明确工作完成时限，组装部门的生产也要下定工作目标和完成时限，同时，采购部门也要倒推工作时间表，将原材料采购的时间要求和任务要求落实到采购人员的身上，财务人员要落实企业运转资金的筹集，确保在需要采购的时候能够有资金支撑……

以此类推，在企业内部的整个运营组织体系内，每一个环节，每一个部门都要按照企业总体的发展要求，领到自己的工作任务，接受工作压力，这样的话，才能真正实现了层层传导压力，压实工作责任。

层层传导压力，既包括工作目标任务的层层落实，也包括工作责任的层层落实，每一个组织单元、每一个工作人员都是这个“层层”中的一员。

层层传导压力，绝对不是在领导之间的传导，而是在整个组织体系中的传导。首先，是大领导（一个单位的正职）将工作压力（工作任务、工作时限、工作要求等具体内容）传导给自己的副手（单位的副职），然后向下传导给中层干部的正职，再向下传递给中层干部的副职，接着传递到基层单位的正职、副职。以此类推，直至传导到每一个员工、每一个工作岗位。这才是压力的层层传导，压实工作责任！

最后，想说的是，层层传导压力，必须是“责权利”统一的关系，才能真正实现工作责任的压实。说白了，就是如果完成了工作任务，能够得到什么奖励，没有完成会受到什么处罚，只有论功行赏、论罪处罚，才能让组织体系内的所有人有动力、有责任心去完成好自己的工作任务，为企业的发展付出努力！希望我的回答能给你带来帮助。谢谢。

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领导怎样向下传递压力，员工又如何向上传递压力才能形成良好互动？

非常棒的问题！正确地认识并传导压力，是团队达成目标、发展进步的重要动力。

简言之，领导向下传递「目标」与「价值」，员工向上传递「知情决定」与「支持」。这些正向的压力传导，能让领导和员工形成良好互动。

【目标与价值】——领导向下传导

从一个公司的终极使命，到一个部门的最终职责，再到一个小小的项目的达成效果，每一级都有清晰的目标，并且这些目标都具有价值。这些【目标与价值】是作为领导应该自上而下去传导的。

例如：市场部要做一个月的电梯广告宣传。这是一个很小的项目。

首先，领导应该向员工讲清楚，我们这么做的【目标】是什么：增加扫码用户的数量？还是单纯的品牌宣传。不断地和员工强调所要达到的明确目标，员工才能有针对性地去工作。

其次，领导要对员工「耳提面命」我们这个小项目的【价值】，它是为了解决短期内用户量不足的问题，还是解决我们的品牌无人知晓或者认知不足的问题。这样做不仅可以让员工明确工作重点，也可以增强这个项目的使命感。

假设，【目标和价值】这种压力没有传导下去，员工不清楚，不重视，那就会出现问题。比如我们的目标是品牌的认知，让人对我们的品牌有一种高端的印象。但是因为压力传导不足，员工以为要增加用户量。设计人员把广告上的二维码设计得特别大，引导的语言特别大白话，结果让人觉得这个品牌就是个大众货而已。

【知情决定与支持】——员工向上传导

领导在团队中，是权力和资源的掌控者。员工想要有效开展工作，一方面必须要尊重领导的权力，认同项目进行中领导的知情和决定权；另一方面，必须要借助领导手里的各种资源来保证目标的达成。

因此实际工作中，员工本着尊重的目的，要将知情与决定的压力以及协调资源的压力向上传导给自己的领导，让领导在这些方面【替你干活】。

还是以上面电梯广告的小项目为例。

1、我们的目标和价值明确吗？如果不明确，就需要「缠着」领导，让领导讲清楚；

2、一切都明确了，那么我们出来几个设计方案了，各有什么优缺点，要「催着」领导拍板决定；

3、方案确定了，但是广告商报价超了预算10%，但是承诺铺开的数量增加了1倍，我们想要增加预算，需要「逼着」领导去更大的领导说明情况增加预算。

上面这些事情，都不是员工决定的，但是需要员工进行实操。因此我们需要将决定【知情、决定、支持】的工作交给领导，让领导对此有合理的压力感。

反之，上面的例子中，任何一步我们没有「缠着」、「催着」、「逼着」领导，最后的结果只能是项目跑偏或者延误。

总之，适当的、合理的压力，在工作中就是积极的动力。

领导和员工都是团队的一份子，既分享成功，也共担压力。

双方地位与作用不同，承担的压力也不一样，只有各自明确自己职责、职权是什么，并在此基础上正确地传导和分担压力，才能保障团队工作在正确和高效的方向进行。